Hommages à Jean-Jacques Favier

La tentative de changement (r)évolutionnaire de la gouvernance du Cnes
En 2002, depuis Toulouse, Jean-Jacques Favier pilotait une innovation remarquable qu’il avait mise en place au sein de l’agence spatiale française : les fameux CCT (Centres de Compétence Technique). En 1961 quand le Cnes a été créé, son logo était une fusée stylisée, nous étions des Français qui avions envie d’aller dans l’espace. Dans les années 80, le logo s’est transformé en une sorte de planète dont quelque chose était sorti… La mission du Cnes restait en gros celle qui avait été formulée 40 ans auparavant, mais il y avait eu une conversion, au sens où on l’entend quand on fait du ski, un retournement de la direction de nos activités. L’espace était devenu une réalité opérationnelle, et une bonne demi-douzaine d’entre nous avaient eu l’occasion de prendre un peu de recul par rapport au plancher des vaches, et même si l’essentiel des équipes du Cnes foulait encore les moquettes des bureaux ou les carrelages des labos, nous étions devenus des Spatiens, qui regardaions Paris, qui regardions la France, qui regardions le monde. Nous étions d’abord français certes, mais aussi européens et planétaires, et nous ne le savions pas encore.
En 1961, le laser était encore au biberon, l’informatique une histoire de science-fiction, et les nanotechnologies, n’en parlons pas… Les technologies dont nous disposions étaient des outils au service d’une ambition nationale et notre métier était de faire et de lancer des fusées et des satellites vers l’espace inconnu. En 2002, conversion encore, les compétences que nous avons développées en matière de technologies étaient devenues notre métier, que nous pouvions mettre au service de la France, de l’Europe et du monde entier. A l’Ecole Polytechnique, mon professeur de Géométrie m’avait dit que dans les transformations il fallait chercher les invariants. Dans les mutations que le Cnes était en train de vivre, je voyais les CCT (qui comptaient un quart ou un tiers des effectifs, ce n’était pas rien !) comme l’invariant de nos possibles évolutions structurelles.
En 2002, l’organisation du Cnes suivait encore le modèle pyramidal de la Rome antique, qui pendant des siècles avait produit des résultats remarquables, et dont nous étions les fruits. Mais il était en voie d’être dépassé par les systèmes en réseau avec ou sans neurones. J’aime bien pour en parler prendre l’analogie des moteurs : dans le moteur à piston, (toute !) l’information remonte de la base vers un directeur et son cabinet. Là jaillit l’étincelle du génie qui engendre la décision, qui retombe ensuite vers la base sous forme d’ordres à exécuter. Le résultat dépend de la cylindrée au sommet et de la trempe des directeurs. Dans un turboréacteur, par contre, le processus est atomisé et continu, sans à-coups, sans bielles et sans pistons. Avec les systèmes turbo-réacteur, on peut typiquement déployer des puissances au moins d’un ordre de grandeur supérieures à celles gérables dans le même volume par les modèles à piston, avant d’atteindre les limites structurelles où l’on coule les bielles dans un cas et où les ailettes commencent à voler au travers des carters dans l’autre cas. Je pensais, et Jean-Jacques Favier ainsi que le Président Alain Bensoussan le pensaient aussi, que le Cnes pouvait prendre un nouvel envol si ceux qui étaient encore directeurs voulaient bien changer de rôle et se transformer en manageurs. Cela demandait à peu près les mêmes talents, pouvait justifier les mêmes avantages et les mêmes honneurs, mais là où un directeur demande à ce que l’information remonte vers lui, un manager veille simplement à ce qu’elle circule bien, là où un directeur prendrait ses décisions, un manageur sait exprimer la synergie collective des réflexions individuelles, là où un directeur donnerait des ordres, un manageur veille à ce que chacun puisse exprimer au mieux son potentiel. Et pour que tout cela ne soit pas incohérent, il faut des miroirs (effet laser…) afin que les photons libres puissent se mettre en phase, avec une vision exprimée et partagée. Tous les trois, Jean-Jacques Favier, Alain Bensoussan et moi-même avions dans nos réflexions et nos échanges le sentiment que le Cnes n’avait plus besoin de directeurs, car il n’y a pas de place pour les gros pistons dans un turboréacteur, nous sentions que le Cnes avait besoin de manageurs, et que le moment était venu pour une mutation majeure…
Nous avions envisagé de monter une opération pilote de ce changement de modèle de gouvernance avec une unité toulousaine d’une centaine de personnes, et si ça marchait, de le généraliser à l’ensemble de notre institution. Avec 70 % des effectifs sous statut cadre, le Cnes était une entreprise atypique, et nous pensions que ça pourrait marcher. J’aurais pu apporter tout ce que j’avais appris à l’Université de Cornell en faisant mon doctorat sur le changement. Jean-Jacques Favier, l’âme des CCT, aurait piloté l’opération, et donc le Président Alain Bensoussan a demandé au Directeur du Personnel du Cnes de réunir son équipe pour la mise en place de ce qui aurait fait du Cnes une institution d’avant-garde en matière de management. Le Chef du Personnel a donc convoqué une réunion de ses services pour un mardi après-midi deux semaines plus tard. La vie était belle… La veille de la réunion programmée, la Direction du Personnel nous appelle pour nous dire qu’ils avaient une urgence, et qu’il fallait repousser notre rencontre. De report en report, nous sommes arrivés à la mi-décembre, à la veille des vacances de fin d’année, sans que rien n’ait pu être fait par le Service du Personnel, alors que la demande venait du Président lui-même. Avec Alain Bensoussan et Jean-Jacques Favier, nous nous sommes regardés, et nous avons dit “laisse béton, c’est pas mûr” !

Cette page d’histoire avec Jean-Jacques Favier vous est proposée par : Guy Pignolet, Boursier Zellidja 1958, Ingénieur de l’Ecole Polytechnique (Promotion 1961), Docteur ès-Sciences du Comportement de Cornell (1971), Solarien réunionnais forever [Quand en 1981 Yves Sillard m’a recruté au Cnes, il m’a dit “Guy, ton travail c’est de créer au Cnes un Département de Perspectives ( mot qu’il préférait à Prospective). Je n’y suis pas arrivé.]